El trabajo expone los aspectos organizativos y
funcionales, así como los vinculados con el diseño, cálculo, control y gestión
de costos, de una empresa dedicada a la provisión de agua potable.
Al aludir al diseño del modelo de costeo y a su uso con
el propósito de la toma de decisiones gerenciales, se hacen algunas
consideraciones acerca de la legitimidad y utilidad de la información brindada
con ese objetivo.
De manera particular, son vertidas algunas opiniones que
apuntan a sostener el empleo del modelo del costeo variable como apoyo
insoslayable para la adopción de decisiones empresariales acertadas.
INDICE
RESUMEN: 1
1. Introducción: 2
2. Estructura organizacional: 2
3. Descripción de centros de costos: 5
4. Objeto de la concesión: 6
5. Plazo de la concesión: 6
6. Modalidad de la concesión: 6
7. Tratamiento de los costos. Imputaciones y seguimiento: 6
8. Modelo de Estado de Resultados: 11
1. INTRODUCCIÓN
El
objetivo de este trabajo es el de exponer la organización funcional y el modelo
de costos de una empresa prestadora del servicio de agua potable.
Se ha
tomado como base la organización de la empresa Aguas Provinciales de Santa Fe
S. A., que es la concesionaria para la prestación del servicio en toda la
provincia.
Al
tratarse el sistema de costos, se harán algunas consideraciones acerca de la
validez de las decisiones que puedan adoptarse sobre la base de la información
suministrada por los informes gerenciales.
2. ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Básicamente,
responde al criterio clásico de formación de una estructura funcional,
coincidente con el criterio de departamentalización específica, donde
cada una de las funciones o grupo de ellas son llevadas a cabo por unidades de
organización o centros de actividad, que guardan relaciones jerárquicas entre
sí, entrelazadas de manera vertical y horizontal y que además se encuentran
bajo la dirección de un responsable. A cada una de ellas se les asignan los
costos de funcionamiento y se le atribuye una determinada cantidad de unidad de
obra o producción (servicio) que consecuentemente son transportadas a las
unidades de costo que la Compañía desee y necesite controlar o monitorear. De
allí que tal estructura se ilustra a través del organigrama que se encuentra en
el Anexo 1 de este trabajo.
El mismo ilustra que la organización está
constituida por un Directorio, integrado por un Director General al que secunda
un Director General Adjunto que colabora directamente con la toma de
decisiones.
Dependen
del Director General:
Gerencia
de Administración, Finanzas y Compras: Genera, controla y
consolida toda la información económico-financiero de la compañía con el objeto
de elevar informes mensuales y anuales, de importancia interna y externa. Se
divide en cuatro departamentos: Control de Gestión, Abastecimiento y Logística
(Compras y Contrataciones), Contabilidad y Administración General e Información
y Presupuesto.
Gerencia
de Planeamiento y Seguridad Contractual: Encargada del
seguimiento y control de ejecución del Contrato de Concesión. Se divide en dos
departamentos: Proyecciones Financieras y Planificación de Inversiones.
Gerencia
de Recursos Humanos: a su cargo se encuentran diversas
actividades: selección del personal, capacitación, liquidación de sueldos,
relaciones laborales, control de asistencias y horarios, relevamiento de
dotación, medicina laboral y ART, planes de carrera, comunicaciones internas de
la compañía, organización de eventos especiales, y todo tema relacionado con
ropa de trabajo y elementos de seguridad del personal de la empresa. Cuenta
con cinco departamentos: Comunicaciones
Internas, Capacitación, Empleo y Desarrollo, Administración de Personal y
Relaciones Laborales, Medicina Laboral e Higiene y Seguridad del Trabajo.
Gerencia
de Sistemas: Encargada de la planificación, implementación, control,
capacitación, compra y contratación y actualización de todo software que equipa
a la empresa en sus distintas actividades administrativas, de producción,
logística y comunicaciones en general. Se integra de seis departamentos: SAR
LEAL (Sistema de Atención de Reclamos según las últimas modificaciones e
implementaciones introducidas y exigidas por LEAL), Sistemas Administrativos y
Técnicos, Sistemas Comerciales, Tecnología, Producción y Organización y
Métodos.
Gerencia
de Relaciones Institucionales y Legales: Es responsable del
estudio, implementación y seguimiento de las normas aplicables que hacen al
marco legal de la compañía. Periódicamente eleva informes al ENRESS (Ente
Regulador de Servicios Sanitarios): Abarca tres departamentos: dos de ellos a
cargo de profesionales letrados y el restante de Responsabilidad de Relacione
ante el ENRESS.
Dependen
del Director General Adjunto de Operaciones :
Gerencia
de Clientes y Relaciones Públicas: Es la encargada de
la facturación y cobranza del servicio prestado, relevamiento de clientes y
control comercial de expansión de obras en ejecución, además de la consecuente
publicidad dirigida a la comunidad. Esta constituida por ocho departamentos:
Operaciones Especiales, Atención al Cliente, Micromedición, Administración
Comercial, Base de Clientes, Marketing, Cobranza y Relaciones Públicas.
Gerencia
de Producción, Técnica y Calidad: Es una de las
gerencias más importantes en dotación y relevancia. Esta encargada de la
seguridad, calidad y mantenimiento del servicio. Se encuentra dividida en dos
grandes áreas:
§ Producción:
De la que dependen tres departamentos regionales: Producción Santa Fe,
Producción Rosario y Producción Reconquista.
§ Estudios:
Constituida por seis departamentos: Laboratorios, Vertidos Industriales, Redes,
Mediciones, Proceso y Automatización.
Gerencia
Región Sur: Es una gerencia regional que está encargada de la mayor
parte del área servida de la Concesión. Cuenta con un Departamento de Gestión
Administrativa y se divide cinco en Distritos Regionales.
Gerencia
de Infraestructura: Tiene a su cargo el estudio, relevamiento,
planificación, ejecución y control de obras a ejecutarse y en ejecución para el
mantenimiento de servicio prestado y el sostenimiento de la compañía. Abarca
tres departamentos: Obras, Pliegos, contratos y Presupuesto y Estudios y
Proyectos.
Gerencia
de Staff:
Gerencia Región Norte: es una
Gerencia de Staff dado que tiene a su cargo el mantenimiento del servicio en el
área servida menos poblada de la Concesión (comparada con la Región Sur).
Consta de seis departamentos: Control de Gestión, Gestión Redes, Distrito
Galvez/Esperanza, Distrito Santa Fe, Distrito Reconquista y Distrito Rafaela
(los cuatro últimos son departamentos regionales).
Tal
estructura responde a un estudio solicitado a una consultora de Capital
Federal, que también efectuó idéntico relevamiento en Aguas Argentinas S.A.
(A.A.S.A.), en mayo de 1999, con el objeto de eliminar Direcciones, hasta ese
momento existentes, que multiplicaban y superponían funciones y que no
facilitaban la toma de decisiones, agilizando de esta forma, al transfomarse
aquellas en Gerencias (de área o staff), la resolución de temas de carácter
institucional haciendo a la compañía más dinámica y operativa y financieramente
sostenible.
Cabe
aclarar que las Gerencias se constituyen sobre el agrupamiento de departamentos,
y éstos últimos pueden estar integrados por uno o varios centros de costos que
pueden agrupar una o varias funciones o actividades.
3. DESCRIPCIÓN
DE CENTROS DE COSTOS
|
GERENCIAS/REGIONES/DISTRITOS
|
|
|
|
REGION SUR
|
|
Estructura
|
|
Rosario
|
|
|
|
Funes
|
|
Coordinación de distritos
|
|
San Lorenzo
|
|
Cap.Bermudez/G Baigorria
|
|
Villa Gdor Galvez
|
|
Cordinación de Distritos
|
|
Cañada de Gomez
|
|
Casilda
|
|
Firmat
|
|
Rufino
|
|
|
|
REGION NORTE
|
|
Estructura
|
|
|
|
Santa Fe
|
|
Reconquista
|
|
Galvez
|
|
Esperanza
|
|
Rafaela
|
|
Acueducto Esp-Rafaela
|
|
|
|
G.PRODUCCIÓN Y TECNICA
|
|
1- Producción
|
|
Estructura
|
|
|
|
Prod. Rosario
|
|
Prod. Santa Fe
|
|
Prod. Reconquista
|
|
|
|
|
|
2- Tecnica
|
|
Estructura
|
|
Tec. Y Calidad
|
|
|
|
GCIA. RECURSOS HUMANOS
|
|
GCIA. INFRAESTRUCTURA
|
|
GCIA. COMERCIAL
|
|
GCIA. SISTEMA
|
|
GCIA. ADMINIST. Y FINANZAS
|
|
GCIA. RELAC. INST. Y LEGALES
|
|
GCIA. RELACIONES PUBLICAS
|
|
GCIA. PLANEAMIENTO Y
EG.CONTRACT
|
|
DIRECCION GENERAL
|
4. OBJETO
DE LA CONCESIÓN
Conforme
al contrato de concesión, la empresa debe cumplir con las siguientes funciones:
a) Agua
Potable: La captación, tratamiento, acopio, transporte, distribución y
comercialización de Agua Potable.
b) Agua
Cruda: La captación, acopio, transporte y comercialización de Agua Cruda, para
su posterior tratamiento.
c) Desagües
Cloacales: la colección, tratamiento, disposición y comercialización de
Desagües Cloacales en el Ámbito de la Concesión, de desagües pluviocloacales en
la ciudad de Rosario con la inclusión en todos los casos, de los barros y otros
subproductos del tratamiento, y de Desagües Industriales cuyo vertimiento al
sistema cloacal sea leal o reglamentariamente admisible.
En
todos los casos el Servicio incluye el mantenimiento, la construcción,
rehabilitación y expansión de las obras necesarias para su prestación.
5. PLAZO DE
LA CONCESIÓN.
El plazo de la
Concesión será de treinta (30) años, contados a partir de la Toma de Posesión,
con más las prórrogas legales o convencionales admisibles según lo
dispuesto por la Ley 11.220 y el
Contrato de Concesión.
6. MODALIDAD
DE LA CONCESIÓN.
El
otorgamiento de la Concesión no comprende el pago de canon por parte del
Concesionario.
Como
condición para el otorgamiento y mantenimiento de la Concesión, el
Concesionario se obliga a llevar a cabo todas las inversiones necesarias para
ejecutar el PGMDS y asegurar la correcta prestación del Servicio, según se
establece en el Contrato.
La
prestación del Servicio será realizada con carácter de exclusividad por el
Concesionario.
7. TRATAMIENTO
DE LOS COSTOS. IMPUTACIONES Y SEGUIMIENTO.
Desde el punto de vista económico,
se define al costo como un recurso que se sacrifica o al que se debe
renunciar para alcanzar un objetivo específico. Los costos medidos en la forma
convencional contable como cantidades monetarias (pesos, dólares) expresan lo
que debe pagarse o abonarse para adquirir bienes y/o servicios.
El objeto del costo es lo que los
administradores necesitan conocer para guiarse en la toma de decisiones. Puede
concretarse en un servicio, un proyecto, una actividad, un departamento, hasta
un programa.
Todo sistema de costeo, consta en
dos amplias etapas:
1. Acumular los
costos por medio de alguna clasificación natural, que generalmente es
autodescriptiva, tal como mano de obra, combustible, publicidad. Es decir que
consiste en la recopilación de datos de costos de manera organizada a través de
un sistema de contabilidad; y
2. Asignar esos
costos a objetos de costos.
La Compañía, para
ello se vale de un modelo de costeo integral, siendo su filosofía
incluir dentro del costo del servicio prestado, todos los costos de producción
necesarios para la obtención, potabilización,
tratamiento, suministro y control de calidad del mismo. Absorbe, dentro
del costo, el valor de todos los recursos consumidos en el proceso de
elaboración de agua potable, pero excluyendo los desembolsos no necesarios,
tales como pérdidas anormales de cierto insumo químico, ocasionadas por un
desperdicio excesivo con respecto al admitido y tolerado como máximo, falta de
insumos, etc., lo cual debe ser imputado a resultados y no computado en el
costo del servicio.
Actualmente, la empresa persigue,
como objetivo institucional, la sustentabilidad de la organización,
basada en cuatro pilares fundamentales:
1. Aumento
de la recaudación (ingresos);
2. Aumento
de los montos facturados;
3. Reducción
de costos (masa salarial y gastos operativos)
4. Satisfacción
de clientes.
En lo que hace a este trabajo, se
hará un análisis del punto tres. La reducción continua de costos, hace que la
organización se empeñe en una búsqueda interminable de estrategias para
lograrlo. Los esfuerzos para reducir costos se enfocan en dos temas claves:
Ø Ejecutar
sólo aquellas actividades que agregan valor, es decir las que los clientes y
directivos perciben que añaden utilidad (mayor beneficio) al servicio prestado;
Ø Administrar
con efectividad el uso de los factores de costos en esas actividades que
agregan valor.
La necesidad de disponer de una
adecuada imputación y seguimiento de los costos, para la empresa significa:
Ø Calcular
los costos y márgenes que se generan a través de los procesos llevados a cabo,
por parte de los centros de responsabilidad (centros de costos, departamentos,
secciones, divisiones, etc.)
Ø Establecer los márgenes industriales y comerciales
necesarios que hagan viable la implementación de una política de producción y
comercialización.
Ø Proporcionar
la información necesaria orientada a la planificación y control de la actividad
interna de la empresa.
Ø Conocer
el real valor del inmovilizado sobre la base de la política de amortizaciones.
Ø Comparar
los costos obtenidos con los precios que existen en organizaciones que prestan
idéntico servicio a escala internacional y nacional, a fin de conocer el grado
de competitividad de la empresa.
Así podemos distinguir los
siguientes conceptos:
MARGEN BRUTO:
Surge de deducir a los ingresos de explotación netos los cargos o
gastos que inciden de manera directa en la prestación del servicio.
Se conoce como ingreso de
explotación neto a aquel que surge de deducir a los ingresos de explotación
los ajustes por reducción de cargas sociales
y ajuste de ventas con cargo a incobrables. Esto es:
Ingresos de Explotación Netos
= Ingresos de Explotación - Ajuste por Reducción de Cargas Sociales[1] -
Ajuste de Venta (Cargo a Incobrables)
En tanto los egresos
producidos como consecuencia de la prestación del servicio, incluyen las
erogaciones en concepto de sueldos devengados (mano de obra), compras,
servicios contratados, otros servicios (publicidad, eventos, comunicaciones
internas, telefonía, correo, etc.), impuestos, plan prejubilables e
imprevistos, que constituyen el total de egresos operativos de la
Compañía, a los que a su vez deberán netearse de los gastos (directos e
indirectos) dedicados a inversión, llegando así a obtener el total de egresos
operativos netos. Dicho de otra manera:
Egresos Operativos = Personal
+ Compras + Servicios Contratados + Otros Servicios + Impuestos + Plan
Prejubilables + Imprevistos
Egresos Operativos Netos =
Egresos Operativos - Gastos Directos Dedicados a Inversión - Gastos Indirectos
Dedicados a Inversión
Analizando los rubros que componen
cada concepto, se distingue:
Personal: Incluye todas las remuneraciones más sus
cargas sociales.
Compras: Incluye todas
aquellas erogaciones destinadas al proceso de potabilización, tratamiento,
suministro de agua potable y mantenimiento del servicio prestado a los
clientes.
Ø Consumo
de energía eléctrica y otras formas de energía;
Ø Insumos
químicos (de laboratorio);
Ø Carburantes
y lubricantes;
Ø Materiales
y repuestos para edificios, instalaciones, vehículos (flota operativa y no
operativa), equipos, etc.;
Ø Otros
Insumos (papelería, útiles de oficina, insumos de computación, formularios
preimpresos, gastos de agua y cloaca sin asignación específica, rendición de cajas chicas y gastos
personales)
Servicios Contratados: Abarca
aquellos que la empresa demanda para el desarrollo de sus actividades y no son
proporcionados internamente. Se trata de servicios tercearizados. Refleja la
relación directa que la Compañía mantiene con sus contratistas.
Ø 
Mantenimiento de Redes;
Mantenimiento de Redes;
Ø Limpieza
de cloacas;
Ø Contrato
de sumideros;
Ø Mantenimiento
y reparación de maquinarias, Mantenimiento Externo
Ø edificios
y vehículos;
Ø Reparación
de veredas y calzadas;
Ø Mantenimiento
de sistemas informáticos
Ø 
Alquileres de equipos, edificios y
vehículos Alquileres
Alquileres de equipos, edificios y
vehículos Alquileres
Ø 
Personal temporario
Personal temporario
Ø Vigilancia
Ø Seguros
y fletes
Ø Pasajes,
viáticos y gastos de representación
Servicios de Terceros
Ø Lectura
de medidores
Ø Corte y
reconexión de servicios
Ø Proceso
de emisión de facturas;
Ø Hotelería;
Ø Otros
servicios de terceros ;
Ø 
Auditoría contable y técnica;
Auditoría contable y técnica;
Ø Consultoría
técnica y financiera;
Ø Honorarios
consultores legales;
Ø Asistencia
técnica; Honorarios
Ø Encuestas
comerciales;
Ø Honorarios
de sociedades de cobranza;
Ø Honorarios
directores y síndicos
Ø Otros
honorarios
Otros
Servicios: Incluye todas aquellas erogaciones que no tienen
afectación específica en los rubros anteriormente citados, como ser:
Ø Publicidad;
Ø Eventos
y Comunicaciones Internas;
Ø Telefonía;
Ø Correo
(interno, comercial y general);
Ø Gastos
Bancarios (comisiones por recaudación, garantías de contrato, garantías de
financiamiento, garantías de operación, gastos bancarios varios, etc.)
Impuestos:
Abarca a los gravámenes que recae sobre las edificaciones e instalaciones
ocupadas por la empresa y los rodados de su titularidad afectados al desarrollo
de la actividad.
Ø Impuesto
sobre los Ingresos Brutos;
Ø Tasas e
Impuestos municipales (Tasa General de Inmuebles y Derecho de Registro e Inspección);
Ø Patente
de Vehículos y multas;
Ø Sellados
e intereses relacionados con los ítems anteriores
Plan
prejubilables: Consiste en un acuerdo entre la empresa y el empleado
que se encuentra en situación próxima a jubilarse a los efectos de la
desvinculación de la misma, acordándose una suma que la Compañía abonará a
aquel mensualmente, monto que se aproxima a su salario en relación de
dependencia, quedando a cargo de la empresa el pago de las retenciones de ley
que se venían cumplimentando durante la misma. Es una modalidad de retiro
voluntario pero para el personal que se encuentre próximo a la edad
jubilatoria. El empleado puede no prestar su conformidad, y podrá continuar en
la empresa en relación de dependencia, tal como se venía desempeñando.
Una vez realizada esta
identificación, desde el punto de vista conceptual, es decir cuáles son las
erogaciones que se imputan para determinar los egresos operativos netos, es
posible sintetizar al margen bruto en la siguiente expresión:
MARGEN BRUTO = INGRESOS DE
EXPLOTACIÓN NETOS - EGRESOS OPERATIVOS NETOS
Una vez obtenido este resultado, se
procede a imputar los otros ingresos y egresos obtenidos por la Compañía
durante el período, a saber:
Ø Management
fee; (retribución al operador)
Ø Resultados
Financieros: Ingresos financieros, diferencias de cambio, amortizaciones gastos
de investigación y desarrollo, intereses y comisiones por préstamos otorgados;
Ø Activación
de costos financieros;
Ø Ingresos
y egresos varios
De esta manera se obtiene el Resultado
Operativo que indica el margen arrojado por la empresa como consecuencia de
la explotación de la actividad principal, la prestación y suministro de agua
potable a la comunidad.
RESULTADO OPERATIVO = MARGEN BRUTO + MANAGEMENT FEE + RESULTADOS
FINANCIEROS + ACTIVACION DE COSTO FINANCIERO + OTROS INGRESOS Y EGRESOS
A partir de ello, es
posible calcular dos resultados brutos antes de la determinación del
Impuesto a las Ganancias de la empresa, deduciendo primero las amortizaciones
sobre bienes de uso y los gastos de organización e intangibles, primero, y
luego la previsión para incobrables, para luego llegar al Resultado Neto del período:
RESULTADO
OPERATIVO
Menos
AMORTIZACIONES
Bienes
de Uso
Gastos
de Organización e Intangibles
RESULTADO
BRUTO (I)
Menos
PREVISIÓN
PARA INCOBRABLES
RESULTADO
BRUTO (II)
Menos
IMPUESTO A
LAS GANANCIAS
RESULTADO
NETO
A continuación, se presenta un
modelo de Estado de Resultado para una mejor ilustración de lo desarrollado
hasta el momento:
8. MODELODE
ESTADO DE RESULTADOS
|
|
Cuentas Contables
|
Importes
|
||
|
|
INGRESOS DE
EXPLOTACION
|
$ .............................
|
||
|
|
AJUSTE POR REDUCCION
DE CARGAS SOCIALES
|
($............................)
|
||
|
|
AJUSTE DE VENTAS -
CARGO INCOBRABLES
|
($............................)
|
||
|
|
INGRESOS DE
EXPLOTACION NETOS
|
$ .............................
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
EGRESOS
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
PERSONAL
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Personal de convenio
|
($............................)
|
|
|
|
|
Provisión para
vacaciones
|
($............................)
|
|
|
|
|
Personal fuera de
convenio
|
($............................)
|
|
|
|
|
Otros costos de personal
|
($............................)
|
|
|
|
total gastos de
personal
|
($............................)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
COMPRAS
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Energía eléctrica
|
($............................)
|
|
|
|
|
Otras energías
|
($............................)
|
|
|
|
|
TOTAL ENERGÍA
|
($............................)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Sulfato
|
($............................)
|
|
|
|
|
Cloro
|
($............................)
|
|
|
|
|
Cal viva
|
($............................)
|
|
|
|
|
Hipoclorito de sodio
|
($............................)
|
|
|
|
|
Insumos
Polielectrolito
|
($............................)
|
|
|
|
|
Otros Insumos
|
($............................)
|
|
|
|
|
TOTAL INSUMOS
QUÍMICOS
|
($............................)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
INSUMOS DE
LABORATORIO
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Carburantes y
Lubricantes (Operativa)
|
($............................)
|
|
|
|
|
Carburantes y Lubric.
Ley 24475
|
($............................)
|
|
|
|
|
CARBURANTES Y
LUBRICANTES
|
($............................)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Materiales fuera de
línea
|
($............................)
|
|
|
|
|
Herramienta y
accesorios
|
($............................)
|
|
|
|
|
Costo venta de
medidores
|
($............................)
|
|
|
|
|
Consumo de medidores
|
($............................)
|
|
|
|
|
Consumo de bienes de
cambio (mat. de línea)
|
($............................)
|
|
|
|
|
Materiales y
repuestos vehículos y equipos
|
($............................)
|
|
|
|
|
Mater. y repuesto
Vehic. Ley 24475
|
($............................)
|
|
|
|
|
Materiales y
repuestos edificios e instalac.
|
($............................)
|
|
|
|
|
Otros
|
($............................)
|
|
|
|
|
TOTAL MATERIALES Y
REPUESTOS
|
($............................)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Rendición de gastos
de cajas chicas
|
($............................)
|
|
|
|
|
Papelería y útiles de
oficina
|
($............................)
|
|
|
|
|
Insumos de
computación
|
($............................)
|
|
|
|
|
Resto formularios
preimpresos
|
($............................)
|
|
|
|
|
Otros suministros de
explotación
|
($............................)
|
|
|
|
|
Compras menores
bienes no cons.
|
($............................)
|
|
|
|
|
Otros gastos
generales
|
($............................)
|
|
|
|
|
Gastos de agua y
cloaca
|
($............................)
|
|
|
|
|
Rendicion de gastos
personales
|
($............................)
|
|
|
|
|
TOTAL OTROS INSUMOS
|
($............................)
|
|
|
|
total gastos de
compras
|
($............................)
|
|
|
|
|
SERVICIOS CONTRATADOS
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Mantenimiento redes
|
($............................)
|
|
|
|
|
Limpieza de cloacas
|
($............................)
|
|
|
|
|
Contrato de sumideros
|
($............................)
|
|
|
|
|
Otros
|
($............................)
|
|
|
|
|
Mantenimiento
edificios - Otros
|
($............................)
|
|
|
|
|
Limpieza
|
($............................)
|
|
|
|
|
Mantenimiento
vehiculos
|
($............................)
|
|
|
|
|
Mantenimiento y rep.
vehic. CF ley 24475
|
($............................)
|
|
|
|
|
Reparación Vehículos
|
($............................)
|
|
|
|
|
Mantenimiento
máquinas y equipos
|
($............................)
|
|
|
|
|
Reparación máquinas y
equipos
|
($............................)
|
|
|
|
|
Reparación de veredas
y calzadas
|
($............................)
|
|
|
|
|
Mantenimiento
sistemas informáticos
|
($............................)
|
|
|
|
|
TOTAL MANTENIMIENTO
EXTERNO
|
($............................)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Alquileres equipos
|
($............................)
|
|
|
|
|
Alquileres edificios
|
($............................)
|
|
|
|
|
Alquileres vehículos
y CF Ley 24475
|
($............................)
|
|
|
|
|
TOTAL ALQUILERES
|
($............................)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Personal temporario
|
($............................)
|
|
|
|
|
Vigilancia
|
($............................)
|
|
|
|
|
Seguros
|
($............................)
|
|
|
|
|
Fletes
|
($............................)
|
|
|
|
|
Pasajes
|
($............................)
|
|
|
|
|
Viáticos y Gtos. de
Representac.
|
($............................)
|
|
|
|
|
Lectura de medidores
|
($............................)
|
|
|
|
|
Corte y reconexión de
servicios
|
($............................)
|
|
|
|
|
Proceso emisión de
facturas
|
($............................)
|
|
|
|
|
Otros servicios de
terceros
|
($............................)
|
|
|
|
|
Hotelería CF Ley
24475
|
($............................)
|
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TOTAL SERVICIOS DE
TERCEROS
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($............................)
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Auditoría contable
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($............................)
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Auditoría técnica
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($............................)
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Consultoría técnica
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($............................)
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Consultoría
Financiera
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($............................)
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Honorarios
consultores legales
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($............................)
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Asistencia técnica
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($............................)
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Encuestas Comerciales
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($............................)
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Honorarios sociedades
de cobranza
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($............................)
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Honorarios directores
y síndicos
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($............................)
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Otros honorarios
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($............................)
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TOTAL HONORARIOS
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($............................)
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total gastos de
servicios contratados
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($............................)
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OTROS SERVICIOS
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PUBLICIDAD
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($............................)
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EVENTOS Y COMUNIC.
INTERNAS
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($............................)
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TELEFONÍA
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($............................)
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Correo comercial
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($............................)
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Correo interno
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($............................)
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Correo general
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($............................)
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TOTAL CORREO
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($............................)
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Comisión por
recaudación
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($............................)
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Garantías contrato
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($............................)
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Garantías de
financiamiento
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($............................)
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Garantía de operación
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($............................)
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Otros gastos
bancarios
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($............................)
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TOTAL GASTOS
BANCARIOS
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($............................)
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total gastos de otros
servicios
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($............................)
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IMPUESTOS
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Impuesto sobre los
ingresos brutos
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($............................)
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Tasas e impuestos
municipales
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($............................)
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Patentes, sellos y
otros
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($............................)
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total impuestos
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($............................)
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PLAN PREJUBILABLES
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($............................)
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IMPREVISTOS
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($............................)
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TOTAL EGRESOS
OPERATIVOS
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($............................)
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GTOS.DIRECTOS DEDIC.
A INVERSION
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GTOS.INDIREC. DEDIC.
A INVERSION
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($............................)
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TOTAL EGRESOS
OPERATIVOS NETOS
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($............................)
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MARGEN BRUTO
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$.............................
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MANAGEMENT FEE
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$.............................
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Witholding tax -
Mg. Fee
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$.............................
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RESULTADOS
FINANCIEROS
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Ingresos financieros
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$.............................
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Diferencias de cambio
y otros
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$.............................
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Amortización Gastos
BID II
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$.............................
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Intereses y
comisiones por préstamos
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$.............................
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RESULTADOS
FINANCIEROS NETOS
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$.............................
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ACTIVACIÓN COSTO
FINANCIERO
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$.............................
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OTROS INGRESOS
(EGRESOS)
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$.............................
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RESULTADO OPERATIVO
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$.............................
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AMORTIZACIONES
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BIENES DE USO
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($............................)
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GASTOS DE
ORGANIZACIÓN E INTANG.
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($............................)
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total amortizaciones
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($............................)
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RESULTADO BRUTO
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$.............................
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Previsión para
incobrables
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$.............................
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RESULTADO BRUTO
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$.............................
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ANTES IMPUESTO A LAS
GANANCIAS
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Impuesto a las
Ganancias
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($............................)
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Tal como
se puede observar, el modelo presentado de Estado de Resultados responde a las
exigencias de un plan de cuentas ampliamente detallado y desagregado, a los
efectos de la correcta identificación, imputación y control y seguimiento de
los costos incurridos en el período bajo análisis.
En ningún momento distingue a los
costos entre fijos y variables, sino que permanentemente expone costos directos
e indirectos de la actividad que la Compañía desempeña. La asignación de los
mismos no sólo se efectúa según las cuentas contables existentes en el plan de
cuentas de la empresa, respondiendo de esta forma a los requerimientos de las
normas contables vigentes a los efectos de la información destinada a terceros,
sino que para una mejor evaluación de esos costos y elaboración de informes de
gestión para la toma de decisiones, se efectúa a nivel de los centros de costos
existentes que agrupan funciones y constituyen departamentos, secciones, áreas
y gerencias, según al estructura funcional de la organización.
Consecuentemente, puede conocerse el
costo de una actividad determinada, como por ejemplo Atención Telefónica a
Clientes sumando todos los cargos imputados al rango de centro de costos que
corresponda a esta actividad, comprendida dentro de la Gerencia Comercial y
Relaciones Públicas; o bien la Administración de Personal, haciendo lo propio
con los cargos imputados en el rango de centro de costos relacionado con esta
actividad dentro de la Gerencia de Recursos Humanos, que reflejaría cuánto le
cuesta a la empresa el mantenimiento de sus clientes internos desde el punto de
vista, por ejemplo, de control de ausentismo, liquidación de sueldos, control
de asistencias y horarios, etc..
Sin embargo, la ausencia de la distinción entre costos
fijos y variables en los informes gerenciales, atenta severamente contra la
posibilidad de diseñar presupuestos flexibles, en función de variables posibles
en los niveles de actividad, así como contra la ejecución de un buen control de
los costos pasados.
Los esfuerzos para lograr una
coherente imputación de los recursos consumidos durante el proceso de
tratamiento, suministro y mantenimiento del servicio, apuntan a suprimir todas
aquellas actividades que no añadan valor al servicio prestado por la Compañía,
de manera que se logre los objetivos fijados durante la etapa de planificación
para luego gestionar lo que se hace paralelamente con lo que se gasta,
buscando la razonabilidad y consistencia de los costos obtenidos, controlando
las actividades y los recursos empleados en ellas.
El control y seguimiento de los
costos compromete y avala a los responsables involucrados en las decisiones, ya
que depende de ellos proponer las mejoras necesarias a introducir en las
actividades que se realizan diariamente, como por ejemplo subcontratar trabajos
a terceros, cuyo costo alternativo resulte inferior al de la empresa; o
prescindir, crear o reestructurar centros de responsabilidad; o diseñar las
políticas de inversión en función de las necesidades futuras detectadas,
analizando así la viabilidad de la empresa.
Nuevamente aquí se hace notar lo
incorrecto de la información para la toma de decisiones, problema originado en
la aplicación del modelo de costeo completo para información gerencial. En
efecto, al comparar los costos de los trabajos encomendados a terceros con los
de la empresa, si en éstos últimos se incluyen los costos fijos (que,
obviamente, no serán evitados en el caso de que se contrate con los terceros)
la decisión tomada en base a esa información puede aconsejar la tercerización
del trabajo, cuando habría sido más conveniente realizarlo dentro de la
empresa.
Independientemente de que se trate
de una organización monopólica, la misma debe hacer aquello que la diferencie y
permita ser captada y reconocida inmediatamente por sus clientes, de manera que
aporte a la sustentabilidad de la misma.
La Compañía, a los efectos de un
cuidadoso seguimiento y control de costos, efectúa proyecciones mensuales de
manera de poder anticiparse a los resultados del período, revisa dos veces al
año su presupuesto anual a los efectos de corregir los desvíos originados
durante su ejecución, y prepara el presupuesto del año siguiente con cinco
meses de anticipación al inicio del mismo. Mensualmente analiza los desvíos
obtenidos entre los valores resultantes y los previstos durante la
presupuestación para el período analizado. Todo ello está dirigido a una
prolija planificación a los efectos de definir los objetivos a alcanzar en el
corto, mediano y largo plazo.
Se debe señalar que el cálculo de
los desvíos, sin separar los correspondientes a los costos fijos de los que
corresponden a los variables, puede conducir a interpretaciones equivocadas de
la realidad, desde el momento en que los desvíos en los costos variables no pueden
ser juzgados con independencia del nivel real de actividad alcanzado.
Además se vale de herramientas de
gestión para medir sus actividades, tal como Benchmarking sobre la masa
salarial, actividades de comercialización, producción y administración, de
manera que pueda obtener el costo de los recursos insumidos por aquellas y
analizar la necesidad de las mismas a los efectos de determinar su continuidad,
mejora, sustitución o aplazamiento en los casos que correspondan.
También la organización se basa en
indicadores mensuales y anuales a los efectos de medir su gestión, recurriendo
a un Tablero de Comando que permita orientar a los directivos sobre el nivel de
competitividad a través de una análisis comparativo con su entorno económico,
que le permita romper con barreras organizativas y centrarse en los procesos
propios y básicos de su negocio.
BIBLIOGRAFIA
Contrato
de Concesión de Aguas Provinciales de Santa Fe S.A. (ex-DIPOS)
Ley
Provincial Nro. 11.120
Anexo
9 Régimen Tarifario de la Concesión
Anexo
C Reglamento del Usuario
CARTIER,
Enrique: Teoría General del Costo, publicado por la Facultad de Ciencias
Económicas y Estadísticas de la U.N.R. Septiembre del 2000.
GARGIA
GARCIA, Moises: "Economía de la Producción y Contabilidad de Costes"
Capítulo 6 "La operación de Producción: Enfoque Económico (II).
YARDIN, Amaro, "Réquiem para el costeo de plena
absorción", publicado en Revista Española de Financiación y Contabilidad, Nro.
72. Madrid, setiembre de 1992.
Autor: Sandra
Quevedo, Universidad Nacional de Rosario
[1] El
contrato de concesión establece que la reducción producida en el costo como
consecuencia de la disminución de los aportes sociales, sea trasladada a la
tarifa.
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