En la actualidad, y con prescindencia del entorno económico imperante, pero fundamentalmente en tiempos difíciles, son muchas las empresas que tratan de crecer y aumentar su competitividad reduciendo el costo de sus operaciones. Pero ¿es ésta la estrategia más adecuada a seguir?
Existen en principio dos estrategias posibles para aumentar la competitividad, y que varían de acuerdo con el tipo actividad, y empresa. Estas estrategias consisten en:
Hacer más por lo mismo. Este tipo de estrategia es elegida por empresas que tienen por objetivo conseguir un reconocido liderazgo en el mercado, establecer diferencias en sus productos respecto de la competencia, mantener estándares de calidad, etc. Esto significa ofrecer al cliente un producto/servicio dotado de elementos adicionales y/o complementarios, sin aumentar el precio por ello. Desde el punto de vista interno de la empresa, significa contar con la capacidad de producir de manera más eficiente, para ofrecer estos servicios y/o complementos sin absorber costos adicionales ni afectar la rentabilidad de la empres. O Hacer lo mismo por menos. Esta vía de competencia es adoptada por empresas con productos poco o nada diferenciados, cuya única arma competitiva es el precio. Desde el punto de vista del cliente, significa ofrecerle el mismo producto de siempre por un precio menor. Desde el punto de vista interno, significa ser capaces de reducir los costos en la misma cuantía de la rebaja del precio de venta, o sacrificar rentabilidad.
Por supuesto, existe una tercera posibilidad, que combina las dos anteriores (Hacer más por menos) y responde a la pregunta inicial que encabeza este articulo. Esta estrategia, es utilizada por empresas que cuentan con la capacidad de implementar esquemas innovadores y que les permite aumentar su presencia y participación en el mercado. Desarrollar una estrategia de reducción de costos que maximice la eficiencia sin comprometer el potencial de crecimiento es indudablemente una propuesta compleja.
Ahora bien, ¿significa esto afirmar que toda reducción de costos supone un aumento de la competitividad? La respuesta es: No en todos los casos.
Hay que resistir la presión de hacer cortes indiscriminados o recortes de personal en la organización. El trabajo consiste en recortar el exceso, no cortar los elementos importantes que conforman la estructura del costo.
Por ejemplo, los costos de un Departamento de Investigación y Desarrollo, y/o de Control de Calidad, suelen ser poco valorados en el corto plazo, debido a que su retorno sobre la inversión sólo se ve en el largo o muy largo plazo. La reducción de costos por el recorte o eliminación de estos departamentos suele producir un alivio inmediato en la rentabilidad a corto plazo; y no suele afectar a las ventas de manera inmediata; por lo tanto se produce un espejismo de aumento de la competitividad. La tentación es muy alta en tiempos de desaceleración de la economía. Pero es obvio que al hacerlo de esta forma, la empresa está condicionando su competitividad futura, e incluso su supervivencia. Y este concepto se puede generalizar a otras formas de reducir costos poco recomendables con similares consecuencias; por ejemplo el despido de trabajadores con largos años de experiencia que son sustituidos por trabajadores jóvenes menos capacitados y con sueldo más bajo.
La reducción de costos empresariales es un imperativo estratégico que requiere visión, metodología y disciplina operativa, si quieren alcanzarse buenos resultados y que éstos sean sostenibles en el tiempo. El mejor camino consiste en identificar los procesos y funciones críticos donde la eficiencia puede ser mejorada, ajustar y consolidar los procesos y funciones no críticos y reinvertir los ahorros en activos críticos para el negocio. Incluso antes de comenzar, es necesario obtener la participación y el consenso de los empleados de la compañía.
Podemos identificar algunas de las áreas donde se puede fijar la atención para reducir costos y que la realidad de las estadísticas nos muestra que son aquellas en la que las empresas (y sobre todo las pymes y microempresas) tienen problemas de eficiencia, o visto en términos de oportunidad, donde este tipo de empresas tiene mucho donde recortar.
Algunas áreas o módulos en los que se pueden economizar y optimizar recursos, son entre otras:
1.Organización y gestión de procedimientos. La actualización y falta de revisión de los procesos y procedimientos, es algo muy común en las pymes en crecimiento, y conlleva la existencia de costos ocultos, onerosos y difíciles de identificar, como pueden ser las acciones repetitivas y la duplicación de procesos que provocan sobretiempos de operación.
2.Gestión de stocks. Es sabido que mantener niveles altos de stocks implica incurrir en mayores costos. No sólo se debe pensar en los excesos de inventario, sino también en la obsolescencia, en las líneas de productos de baja rotación, los productos deteriorados, etc. y que inmovilizan capital de trabajo.
3.Gestión de costos por reproceso. Constituyen costos ocultos provocados por fallas operativas internas, falta de mantenimiento, y la existencia de sistemas de control de calidad deficientes o nulos.
4.Planificación a mediano plazo. Trabajar sin un plan implica tomar decisiones a ciegas, la elaboración de presupuestos permite estimar los costos de forma más precisa, y permitir su posterior seguimiento y control.
5.Sistemas de costeo. En general, las pymes carecen de un sistema de costeo adecuado y flexible, para ser utilizado además como una poderosa herramienta de planificación y control, y que permita identificar las verdaderas causas de los desvíos, posibilitando la aplicación de acciones correctivas en forma oportuna. Sólo si se conoce a fondo la estructura de costos, éstos pueden ser estimados y controlados.
6.Gestión de Cobros y Pagos. La mayoría de las pymes centran su esfuerzo en vender, por lo que la negociación y gestión posterior de las condiciones en que se compra y se vende, pasa a segundo plano, con graves consecuencias para la liquidez de la empresa.
7.Flujo logístico físico. Consiste en el ciclo que comienza en el proveedor y finaliza en el cliente e implica desde la compra de materias primas, y su conversión en los productos/servicios de la empresa, incluyendo los procesos de transporte y almacenamiento. La reducción de los tiempos de estos procesos es fundamental en el manejo racional de los costos y el aumento de productividad y competitividad. Entregas de pedidos fuera de plazo, entregas parciales, incorrectas, defectuosas, deben ser eliminadas de la operatoria de la empresa, ya que son fuente de costos improductivos.
8.Flujo logístico de documentación. Es el reflejo del flujo físico, ya que es su equivalente en documentación: presupuestos, pedidos, facturas, remitos, etc. Los costos incurridos en corrección de errores son totalmente improductivos para la empresa y tienen relación también con el deficiente diseño de los procedimientos administrativos.
9.Gastos Generales. Dada la heterogeneidad de sus componentes, los gastos generales son de problemática diversa (telefonía móvil y fija, material administrativo, iluminación, horarios equivocados de trabajo, etc.), y tienen que ver con la cultura empresarial y los usos y costumbres de trabajo de las personas. Usualmente, un grupo humano motivado y comprometido con la empresa, será el mejor mecanismo de autocontrol de estos gastos, basándose en una cultura de consumo responsable.
*Domingo Luciano Lombardi, profesional de Lombardi y Asociados
Fuente: http://www.bienurbano.com.ar
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