Resumen:
El presente
trabajo tiene como objeto el estudio de los costos de investigación y
desarrollo (I+D) desde el punto de vista de su gestión, análisis,
presupuestación y control. Podemos
definir a las funciones de I+D como un conjunto de actividades dedicadas a la
exploración y experimentación científica y tecnológica, cuya finalidad es
descubrir nuevos productos, procesos, técnicas y métodos, y mejorar los
existentes, para elevar los resultados económicos de una compañía. Deben a su vez distinguirse dos clases: las
actividades específicas de investigación y aquéllas de desarrollo.
Los costos de
I+D constituyen una clase nueva de costos por función, completamente
diferenciada de los costos de producción, comercialización, administración y
financiación, que debe ser estudiada en
particular, dada su creciente importancia relativa en las estructuras de costos
de la empresa moderna.
El estudio de
los costos de I+D exige clasificarlos, analizarlos y determinar los costos de
los programas y proyectos llevados a cabo por las unidades de I+D de las
organizaciones empresariales, utilizando métodos de costeo completo o directo.
Los dos aspectos claves en la
gestión de I+D y sus costos son:
·
La metodología de fijación del presupuesto general de I+D (
y los de sus respectivos programas y proyectos individuales)
·
La determinación de indicadores de
eficacia y eficiencia, para una adecuada toma de decisiones y el control
permanente.
La gestión de los costos de investigación y desarrollo.
1- Introducción.
El presente trabajo tiene como
objeto el estudio de los costos de investigación y desarrollo (que abreviaremos
con la sigla I+D, desde aquí en adelante) desde el punto de vista de su
gestión, análisis, presupuestación y control.
Para cumplir dicha finalidad pasaremos por diferentes etapas: los
describiremos, esquematizaremos su
contenido básico para entender qué naturalezas los componen, observaremos en
especial la forma en que se determina su monto total en las organizaciones
empresariales; verificaremos cómo se asignan a los diferentes programas o
proyectos que se ponen en marcha en una compañía, y revisaremos el
tratamiento que reciben tanto en
informes para terceros como en la contabilidad directiva o de uso interno.
Finalmente, iremos en la búsqueda de establecer mecanismos de control y
medición de la eficacia de las actividades de investigación y desarrollo. Como corolario, a efectos de acercarnos a la
realidad y no quedarnos en un encuadre meramente teórico, desarrollaremos dos casos
que nos permitirán conocer experiencias concretas de gestión de actividades y
costos de I+D. Pero más allá de este
planteo general, deseamos dejar constancia de las razones que nos motivan a
encarar el desarrollo de este tema. Los costos de I+D no reciben ni han
recibido históricamente la debida atención.
Sin entrar a analizar en detalle las causas de esta omisión, creemos que
habitualmente sólo se efectúan aportes teóricos relacionados con definiciones
de su contenido, alguna clasificación esquemática y sencilla, y algún bosquejo
de su mecánica de presupuestación, para finalizar con el tratamiento contable
que se les dispensa en los informes contables para terceros (Contabilidad
Financiera o Patrimonial).
Los costos de I+D han crecido
notablemente en los últimos años y en muchas actividades su cuantía total
supera a la de los otros grupos de costos por función existentes; así, su monto
es incluso superior a los costos totales de producción, comercialización,
administrativos o financieros, individualmente considerados. Esto nos lleva a sostener que el cuidado que
se debe tener para su análisis, control y gestión debiera ser al menos igual, y
en muchos casos mayor, al que se le dedica a los otros rubros. Sin embargo, la bibliografía existente es
escasa, los trabajos técnicos relacionados con los costos de I+D no abundan,
las horas de clase de los cursos de grado o postgrado dedicadas a ellos son
mínimas o inexistentes y finalmente, en la propia actividad empresaria no suele
haber un estudio pormenorizado que coadyuve a una gestión eficaz y eficiente de
los mismos. De todas maneras, no debemos
ser desconsiderados con ciertos buenos trabajos existentes en la materia. Hay aportes
valiosos. La dificultad que
encuentra quien busca estudiar el tema es que en general esos trabajos aparecen
dispersos, y, a veces suelen pecar por excesivamente teóricos. No obstante, muchos de ellos constituyen
elementos de valor que hemos consultado, y algunos de sus conceptos han
sido también considerados para conformar esta pequeña colaboración.
Sin embargo, aquí trataremos de volcarnos hacia la experiencia práctica,
concreta y real en el análisis y gestión de este tipo de costos, en general en
organizaciones multinacionales, donde poseen dos características fundamentales:
# El monto de
costos de I+D es muy elevado
# Las
actividades de I+D resultan vitales para el desenvolvimiento del negocio mismo.
Este último
punto es el objetivo esencial del presente trabajo, que tratará de centrarse en describir lo que realmente
sucede al gestionar costos de I+D.
2- Qué son los gastos de investigación y desarrollo (I+D)
2.1. Actividades de investigación y
desarrollo: tipología y diferenciación.
El primer punto de nuestro
desarrollo consiste en establecer los componentes que integran este rubro. Podemos definir a las funciones de I+D como
un conjunto de actividades dedicadas a la exploración y experimentación
científica y tecnológica, cuyo objeto general es descubrir nuevos productos,
procesos, técnicas y métodos, y además mejorar aquéllos existentes, con el fin
de incrementar los resultados económicos a través de un aumento de ingresos y/o
reducción de costos. Suele haber
problemas en cuanto a la delimitación exacta del campo que incluyen los gastos
de I+D. La cuestión radica en que el
límite entre los mismos y otros costos que son imputables a la función
productiva, (y a veces también a la comercial), suele constituir una zona algo
difusa. No obstante ello, la pregunta
clave a formular ante la duda que se pudiera presentar es: ¿para qué sirve
exactamente cierta erogación? Cuando la
respuesta sea ambigua, se deberán inmediatamente considerar otros aspectos,
como el tipo de actividad generadora del costo, y cuál sería el efecto de no
realizarlo.
Ingresemos
ahora directamente en el rubro en sí, para analizar la diferencia específica
entre investigación y desarrollo. Las
actividades de investigación resultan ser esencialmente creativas, innovadoras,
y con el fin de aumentar los conocimientos científicos y tecnológicos para
posteriormente sí aplicarlos. Se trata
de procesos y tareas llevadas a cabo sistemáticamente y en forma planificada y
organizada, y no dejadas al libre albedrío o inspiración de los técnicos o
especialistas del área, ya que debemos recordar que nos encontramos en el
ámbito de organizaciones con fines de lucro, y que tienen por objeto aplicar
dichos logros a operaciones de producción y comercialización de productos y servicios.
La característica esencial de la función de investigación es su
originalidad, ya que se trata de un conjunto de tareas intelectuales y físicas
destinadas a generar “novedades” de algún tipo.
Remarquemos la
existencia de dos tipos diferentes de investigación:
·
Investigación básica: busca el
avance del conocimiento y tiene carácter especulativo.
·
Investigación aplicada: busca descubrir conocimientos que se
relacionen específicamente con productos o servicios.
Las actividades
de desarrollo son aquéllas cuyo objeto es transferir el resultado de
investigaciones u otros conocimientos científicos previamente obtenidos, hacia productos
o procesos y persiguen la obtención de nuevos productos, materiales, procesos,
tecnologías, etc., o bien la mejora de los existentes. Aquí lo que se pretende es materializar los
resultados de la investigación en formulaciones conceptuales, diseños de
productos, nuevas fórmulas para obtenerlos, modelos, prototipos o pilotos,
nuevas metodologías o técnicas de elaboración de bienes o servicios, etc. De todas formas, en el presente trabajo, nos
referiremos conjuntamente a los gastos de I+D, excepto en aquéllos casos en que
sea menester algún tratamiento específico, dado que ambos poseen
características comunes y los dos grupos constituyen el objeto de esta
ponencia.
2.2.
Funcionamiento del área de I+D: unidades, programas y proyectos.
Ingresaremos
aquí al ámbito real de las áreas de I+D para descubrir cómo funcionan
operativamente.
Las
organizaciones que poseen grandes áreas de I+D en general son compañías
innovadoras y que operan en grandes mercados masivos con múltiples productos y
localizaciones geográficas para comercializar sus productos. No es la característica típica de las
empresas locales de países no centrales, como el caso de Argentina y el resto
de Latinoamérica. Esto nos lleva a
reconocer que este tipo de unidades no es usualmente grande o importante en
términos de lo vital de su contribución o el monto de sus costos en este tipo
de países, ya que incluso las empresas multinacionales que operan en ellos
cuentan con áreas de I+D a nivel mundial y ellas no suelen estar localizadas en
sus sucursales o filiales. A pesar de
ello, allí donde haya necesidad de innovar o desarrollar aplicaciones de
investigación a los productos y procesos, harán falta sectores dedicados a la
I+D, que si bien serán más pequeños que los de las grandes multinacionales,
tendrán similares características operativas y el estudio de sus costos y
gestión de la manera aquí descripta les
resultarán absolutamente aplicables.
La función de I+D suele desglosarse
en unidades, o grandes áreas que cubren ciertos aspectos de la misma dentro de
una compañía. Esa “divisionalización” de
I+D suele obedecer a tres criterios:
·
Tipo de negocio
·
Tipo de producto
·
Zona geográfica
Así, por
ejemplo, encontramos compañías diversificadas que poseen un área de I+D para su
negocio farmacéutico, y otra para su
negocio químico. A su vez, la que posee
una unidad para el negocio farmacéutico tiene dos unidades, una para I+D de
productos biotecnológicos y otro para productos tradicionales. Finalmente la unidad de I+D de la línea
tradicional posee una planta en Chicago y otra en New Jersey.
Dentro de una misma unidad de I+D
las actividades se desagregan en diferentes programas, los cuales a su vez
están compuestos por proyectos específicos que se agrupan para aquéllos. Por lo cual, si esquematizamos el
funcionamiento tendríamos:
*** UNIDAD DE I+D
|
* Por tipo de negocio
|
* Por tipo de producto
|
* Por zona geográfica
|
***
PROGRAMA
|
*** PROYECTO
|
Podemos subdividir los programas en
diferentes clases, de acuerdo con sus objetivos. Así encontramos:
·
Programas destinados al
aprovisionamiento : se trata de aquéllos enfocados en los insumos o materias
primas.
·
Programas de tecnologías o procesos:
los centralizados en mejorar productividad, reducir costos o aumentar calidad.
·
Programas de producto/mercado:
resultan ser los que apuntan a generar nuevos productos, mejorar los
existentes, adaptarlos para otros mercados, etc.
3- Clasificaciones de los costos de I+D
Clasificaremos
aquí a los gastos de I+D. Si bien, como
en toda clasificación se pueden ensayar muchos criterios, nos focalizaremos
exclusivamente en aquéllos más usuales en la práctica. Para ello encararemos el estudio desde tres
criterios: naturaleza, carácter del costo y forma de asignación a las unidades
de costeo programas/proyectos.
3.1. Costos por
naturaleza.
¿Cuáles son los
componentes típicos de este rubro? Esta
pregunta encuentra una respuesta adecuada desde el enfoque práctico. Para responderla nos basaremos en las
experiencias reales existentes. Podemos
abrir 5 categorías típicas dentro de los costos de I+D:
·
Costos de personal: sueldos, cargas
sociales y demás costos derivados del personal en relación de dependencia.
·
Materiales y servicios consumidos:
insumos y servicios adquiridos a terceros para poder realizar I+D
·
Depreciación de equipos y elementos:
se trata del desgaste de máquinas, equipos y dispositivos que se consumen a lo
largo de los diferentes procesos de I+D.
·
Costos de soporte: se trata de
erogaciones generales necesarias para el desenvolvimiento de estas funciones,
incluyendo costos de edificios e instalaciones, tareas administrativas de
servicio a esta función, etc.
·
Otros costos :incluiría
amortizaciones de patentes y licencias, pagos de regalías, etc.
3.2. Costos
específicos, compartidos y generales .
De acuerdo con
el carácter del costo en relación con los programas y proyectos, hay 3 clases:
costos específicos, costos compartidos y costos generales.
Los costos
específicos son aquéllos propios y totalmente derivados de un cierto proyecto,
por ejemplo el sueldo de un investigador contratado para llevarlo
adelante. Los costos compartidos son
aquéllos que son consumidos o utilizados por más de un proyecto, como por
ejemplo los derivados de un equipo que puede ser utilizado para procesar
insumos por varios de ellos. Los
generales son aquéllos que brindan una infraestructura de funcionamiento al
área y soportan la realización de los programas o proyectos a nivel general.
A partir de
este análisis intrínseco, desde el punto de vista del costeo, se derivan las
clásicas categorías de costos directos e indirectos, que surgen al pretender
calcular el costo de un cierto programa o proyecto de I+D.
3.3. Costos
directos e indirectos.
Esta
clasificación atiende al método de acumulación y costeo de los programas y
proyectos, si bien deriva del carácter intrínseco de las erogaciones, punto
estudiado en el ítem anterior:
·
Costos directos: son aquéllos
sencillamente identificables y específicos para un proyecto o programa
determinado, tal como un estudio clínico contratado con un cierto hospital para
el desarrollo de un producto, o las materias primas consumidas en la
elaboración de lotes de prueba empleados en dicho estudio.
·
Costos indirectos: son los que no se
pueden identificar con cierto proyecto de manera simple, y que en caso de
querer apropiarlos a un proyecto (objeto de costeo) demandan la elección de una
base de asignación y la medición de la misma; como ejemplo tenemos la
remuneración de un científico dedicado a más de un proyecto o la depreciación
de un cierto equipo que se utiliza para la fabricación de lotes piloto de más
de un producto que constituyen diferentes programas.
3.4. Algunas
consideraciones sobre variabilidad.
En relación con
la variabilidad de este rubro, podemos decir que posee un comportamiento fijo
en relación con el monto o volumen de ventas; su cuantía no está en función de
los niveles comercializados. No
obstante, en la realidad su valor absoluto real adquiere cierta proporcionalidad
con los montos facturados, porque muchas empresas consideran las ventas
estimadas o reales como un factor limitante del total que se admite gastar en
I+D. De esa manera lo transforman en
algo que guarda alguna relación con las ventas, si bien, en general, los costos
de I+D están mayoritariamente referidos a productos y proyectos que hoy no se
comercializan; precisamente, a través de ellos se trata de construir hoy las
ventas del futuro. Muchos empresarios, al ser cuestionados
conceptualmente por defender este enfoque, responden que la refutación a su
práctica sería sólo aceptable si alguien pagara por adelantado los productos
que va a consumir en el futuro. Como no
es así, y el fondeo para los costos de I+D de los productos del futuro, debe
provenir de las ventas de hoy, este factor (nivel de venta actual) cobra una
influencia vital en la definición y fijación de los costos totales de I+D de la
compañía.
4- Costeo y tratamiento contable.
4.1.
Contabilización de los costos de I+D
Ya
caracterizados los gastos de I+D y presentados sus componentes típicos, así
como sus clasificaciones, resulta importante dedicar un acápite al análisis y
control de los mismos desde el punto de vista de la toma de decisiones y la
gestión, así como de su contabilización.
Analicemos brevemente la denominación de este rubro: frecuentemente se
los llama “Gastos de I+D”. Hasta aquí, y
en forma deliberada, hemos aplicado indistintamente esa expresión junto con la
de “Costos de I+D”. El uso del vocablo “gastos” deviene del tratamiento
contable que las normas profesionales y legales establecen para este rubro en
la mayoría de las normativas mundiales vigentes: imputarlos a resultados en el
periodo (mes, año) de su devengamiento.
Este es el criterio fijado en casi todos los países del mundo. De esa definición surge su consideración como
“gastos”, pues se debitan a cuentas de resultados. Ocurre algo similar a lo sucedido con los
“Gastos de Comercialización”. Sin
embargo, resulta claro que las erogaciones destinadas de I+D permiten la
obtención de ingresos futuros durante largos periodos de tiempo (por ejemplo
los gastos incurridos durante 8 años para desarrollar un producto farmacéutico,
permiten los ingresos por comercialización del mismo durante los siguientes 15
años). Esto no deja dudas sobre su
carácter de “activo” (desembolso que permite obtener ingresos futuros) mientras
conserve dicha capacidad, y por ende la denominación correcta debiera ser
“costo” y no “gasto”.
En segundo
plano y concomitante con lo recién explicado, el tratamiento en la contabilidad
directiva o de gestión debiera mantener estos costos como activo, en la medida
en que conservan la capacidad de proveer ingresos, y su imputación a resultados
a medida que la pierden. Ello exigiría
su amortización y cancelación a resultados esencialmente a través de alguno de
los siguientes dos criterios:
·
Amortización por tiempo a través de
alguna cuota relacionada con el transcurso del mismo: por ejemplo, la fijación
de un periodo (la vida útil del producto, 15 años en el ejemplo de más arriba)
y su cómputo a través de una cuota mensual constante durante 180 meses.
·
Incorporación al costo del producto
o servicio que generaron o mejoraron, e imputación a resultados vía el costo de
ventas del mismo a medida que expira el valor de éste como activo en el momento
de su venta o entrega.
Desde el punto
de vista teórico, ambas alternativas son viables, y puestos a discurrir sobre
su eventual conveniencia nos inclinaríamos por la segunda, dado que permite un
mejor apareamiento de ingresos y costos.
Pero aquí es
donde nuevamente adquiere trascendencia el relato de las situaciones que
acontecen en la vida real. En la mayoría
de las organizaciones en las cuales estos costos son importantes, existen
unidades de I+D y estas erogaciones son analizadas, medidas y controladas son
empresas multinacionales (norteamericanas en su mayoría) que cotizan en bolsa y
cuya información contable interna debe
coincidir en los montos de ingresos, costos y resultados con la información que
se presenta a terceros. Esto es una
cuestión central de la administración y gestión de este tipo de compañías, por
lo que el tratamiento en la contabilidad de gestión sólo difiere de la
“externa” en la calidad y detalle de la información y no en el resultado total
o el criterio aplicado para determinado rubro.
Es por ello que, aún en estas compañías los costos de I+D se imputan a
resultados en los informes de gestión y solamente se les realiza un control
minucioso y analítico de manera extracontable, en forma conjunta con su
incorporación al costo del producto a los fines de la determinación de precios
de venta y análisis de rentabilidad subsecuentes a lo largo de la vida de los
mismos. Si bien se podrían aplicar en la
contabilidad directiva tratamientos distintos a los determinados por la contabilidad
general, ello no es frecuente y lo referente al estudio, medición,
presupuestación y control de los costos de I+D adquiere un carácter
exclusivamente extracontable, al menos en la mayoría de las ocasiones,
pudiéndose contar pocas excepciones a esta regla general.
4.2. Costeo de
programas y proyectos.
En cuanto al
costeo en sí, cabe efectuar las consideraciones que se presentan en los dos
puntos siguientes:
4.2.1.
Metodología de costeo.
Ya aclaramos
ut-supra que estamos frente a un análisis extracontable. Ahora bien, dentro de ese marco las empresas
suelen establecer los costos reales de los programas y proyectos de I+D que
llevan a cabo. Para ello, el más
empleado resulta el método de los “Paquetes de Trabajo”. Consiste en subdividir un proyecto en partes
más pequeñas que el todo, y con duración más breve, denominados
“paquetes”. El conjunto de paquetes
conformará el proyecto. A cada paquete
se le atribuyen los costos reales, y comparándolos con los costos
presupuestados se establecen los desvíos, ya sea ex ante o ex post, y de esa
manera se gestionan los costos involucrados, a través de un análisis
mensual. Para el desarrollo de esta
tarea se emplean programas de computación específicos o planillas de cálculo
simples, en un análisis siempre extracontable.
También se efectúa un costeo por unidad de I+D, lo cual resulta similar
al cálculo de costos por departamento, sector, proceso o actividad, y frente a
un presupuesto dado, se realiza el control mensual. Ambos métodos no son excluyentes, sino que
suelen ser complementarios, dado que la sumatoria de los costos de todos los
proyectos da como resultado el costo de un programa, y la acumulación de los
costos de los programas brinda el monto de costos de una unidad.
4.2.2. Costeo
completo o directo.
Si bien es un
tema muy repetido, haremos aquí una breve descripción del mismo. Igual que en el costeo de cualquier otro
objeto, los costos a aplicar a una determinada unidad de costeo pueden ser
solamente aquéllos generados por la
misma, o los totales, aplicándole también una porción de los que más arriba,
denominábamos compartidos y generales.
Ambas alternativas dan origen a dos criterios de costeo de proyectos y
programas: costeo directo o costeo completo.
En el costeo
directo se atribuyen a cada proyecto los costos de aquéllos rubros específicos,
relacionados directamente con él y que se generan solamente en caso de que el
proyecto se desarrolle, desapareciendo el costo en la medida en que el mismo se
cancele o termine. En el costeo completo
se asignan a cada proyecto no sólo los costos específicos, sino también una
porción de los generales y compartidos con otros proyectos, aplicada según
bases de distribución elegidas, y que resulten representativas del esfuerzo
demandado por cada paquete en cuestión.
Sobre las
bondades e inconvenientes de cada uno de los métodos no opinaremos aquí. Sólo cabe expresar, como un dato fáctico,
que, de una pequeña muestra relevada en industrias donde el rubro de I+D es muy
importante (por ejemplo la farmacéutica) el método más empleado resultó ser el
costeo completo.
5- Presupuestación y control.
5.1.
Control presupuestario.
En este tema
existen dos vertientes a considerar. La
tradicional se halla referida a la técnica de control mencionada más arriba:
acumular costos reales y presupuestados por paquete, proyecto, programa y
unidad, y efectuar mensualmente una comparación con los costos presupuestados
para verificar desvíos y tomar acciones.
Además existen análisis de seguimiento permanente a lo largo de la vida
de los proyectos y durante la gestión de los mismos, fundamentalmente cuando es
tan frecuente la modificación de presupuestos derivada de los cambios de curso
de las investigaciones y desarrollos, que por ser mucho menos rutinarios y
pautados que las tareas de producción o manufactura tradicional, exigen
permanentes cambios y reanálisis.
La segunda
vertiente es realmente es el objeto central de este acápite. Busca respuesta a
las dos preguntas fundamentales: ¿cuál es el monto total que deben tener los
costos de I+D? ¿cómo se los distribuye entre proyectos? Y hay una tercera derivada de las dos
anteriores, y ya con los proyectos en curso: ¿son rentables?
5.2. Formas de decidir el presupuesto de
I+D
Sobre este
punto podemos entrar en disquisiciones teóricas, o como preferimos a lo largo
de esta colaboración encararlo desde un punto de vista realista y
descriptivo. En función a este segundo
enfoque llegamos a concluir que existen 4 grandes métodos de fijación del
presupuesto anual (o de un periodo algo mayor, dentro de un “plan estratégico”,
por ejemplo) de costos de I+D.
·
Como un porcentaje de las ventas
actuales o futuras
·
En forma incremental, aplicando un
porcentaje de aumento sobre el presupuesto de periodos anteriores.
·
Copiando el presupuesto de
competidores de la misma industria.
·
Analizando los proyectos
individualmente.
Este último
modelo de decisión es el preferido por las compañías, y algunos estudios
empíricos y encuestas empresarias muestran que resulta el empleado en más de un
60 % de los casos relevados. El que le
sigue, con casi un 20 % de preferencia es el método de fijación como un
porcentaje de las ventas actuales o futuras estimadas de la compañía.
Lo que resulta
notable es que ninguna empresa usa un único método. Todas hacen análisis múltiples, si bien
usualmente hay cierta preeminencia de algún criterio.
Pero como éste
es un punto vital del tema de costos de I+D debemos profundizarlo. Ya dijimos que el método de proyectos
individuales es el más empleado. Y
pareciera ser lo lógico. El presupuesto
global de I+D es el resultado de la suma de los presupuestos de todos aquéllos
proyectos que, analizados individualmente se justifica realizar. Pero en la vida real esto no es aplicable en
su forma pura. Las compañías tienen una
estructura de personal, equipamiento y conocimientos dada, para dedicar a
I+D. La actividad de un año a otro no
puede ser tan fluctuante y su cuantía está dada justamente por esa
infraestructura para el desarrollo adecuado de los planes. Las actividades de I+D son estables, dentro
de lo variable de esta función, y básicamente lo que suele modificarse de un
periodo a otro son los costos de materiales y servicios consumidos, si es que
los precios de compra son cambiantes, pero no la cantidad de proyectos a realizar,
con muy contadas excepciones (sí suele haber incrementos graduales a lo largo
de los años).
Es menester
remarcar un concepto clave: el presupuesto global de I+D debe en todos los
casos preceder a la asignación de fondos a proyectos específicos. Esto es así porque la empresa es un conjunto
organizado y sistematizado con mútiples funciones; conforma una coalición de
agentes que toman acciones constantemente,
consumiendo recursos para obtener ingresos. I+D no es una excepción; es una parte del
todo y debe contribuir al conjunto, más allá de sus particularidades. Esta
aseveración pareciera contradictoria con lo mencionado arriba, en cuanto a que
el presupuesto debe responder a la suma de los proyectos individuales y sus
respectivos presupuestos. Pero no es
así. En verdad se trata de un proceso
simultáneo e indivisible: se parte de un
total que se asigna a los proyectos que individualmente se presentan, cuya
cantidad y magnitud resultan de una gran influencia sobre el monto total.
El
funcionamiento en la realidad es el siguiente: la Alta Dirección fija objetivos
y programas de I+D acordes y coherentes con los objetivos corporativos de corto
y largo plazo. Luego aprueba un
presupuesto global conforme a los grandes números de la compañía y lo valida considerando
individualmente las propuestas para ese periodo, según dos criterios: el
estratégico/comercial (considerando la justificación de esos proyectos y su
aporte al negocio) y el financiero (considerando la limitación de recursos
existente) Usualmente el 65 % de los
costos de I+D se destina a actividades de desarrollo y solamente un 35 % a
actividades de investigación aplicada; obviamente estos guarismos dependen de
cada industria en particular, por lo que
este dato es sólo ilustrativo.
6. Dos casos reales de gestión de I+D.
En este punto
nos dedicaremos a examinar dos casos reales sobre la gestión de costos de I+D
que entendemos resultan muy diáfanos para comprender el manejo real que se hace
de este rubro, así como su importancia estratégica en la empresa moderna.
6.1. Hacer o no I+D, cuánto gastar y cómo
competir: I+D en el negocio de los pañales descartables.
El siguiente caso permite observar
cómo se gestionan los costos de I+D desde un punto de vista estratégico, y comprender el método de fijación del
presupuesto total, apreciando cómo la competencia real condiciona los supuestos
teóricos explicados anteriormente. El
modelo fue presentado en libros de texto, y a su contenido teórico hemos
agregado aquí conceptos y comentarios surgidos en entrevistas a funcionarios de
las compañías involucradas.
Comencemos por entender el negocio
de los pañales descartables. Desde el
comienzo de esta industria, en la década del 60 en USA existen dos líderes
indiscutidos, que son Procter & Gamble (con su producto Pampers) y
Kimberly-Clark (fabricante de Huggies).
El mercado es dominado por P&G con más del 60 % del mercado,
mientras que Kimberly-Clark tiene menos del 30 %. El negocio es altamente competitivo y se
caracteriza por una fuerte promoción a nivel de consumo masivo en medios como
la TV, gráfica y vía pública. Recordemos
que antes de la existencia de los pañales descartables, el producto consumido
era el pañal de tela lavable, que se podía emplear repetidas veces, pero con un
gran esfuerzo de limpieza y la consecuente pérdida de tiempo hasta su
reutilización. La clave del éxito del
nuevo producto radicaba en su bajo costo y ello demandó un gran esfuerzo de I+D
que dio como resultado la aparición de equipamiento de buena tecnología, que
permitía fabricar pañales descartables a costo bajo. Se trata de un negocio en el que los avances
tecnológicos provocan pequeñas disminuciones del costo de producción, y ello
representa una gran ventaja competitiva.
Las máquinas actuales pueden producir 3000 unidades por hora, 10 veces
más que la producción de hace 10 años atrás.
Aquélla compañía que hoy emplea tecnología de menor costo, pasa a poseer
una gran ventaja, desplaza temporariamente a otros competidores y aumenta su
rentabilidad. No obstante, existe un
gran esfuerzo de investigación y desarrollo que hay que hacer para lograr
dichas pequeñas reducciones de costos, y obviamente debe deducirse del
beneficio que genera el aumento de market share obtenido gracias al menor costo
de manufactura y el consecuente menor precio de venta. Si ninguna empresa realiza I+D todas pueden
estar mejor, pero si una empresa inicia la actividad de I+D , todas deben
hacerlo (para un análisis más detallado ver Michael Parkin, Microeconomía,
Addison Wesley Longman, 1998, de donde extraemos textualmente los párrafos que
siguen, porque entendemos que resultan sumamente ilustrativos y no es
conveniente alterarlos).
“Las dos empresas líderes del
mercado se encuentran en un dilema de investigación y desarrollo, que podemos
ilustrar con cifras hipotéticas. Cada
empresa tiene 2 estrategias: gastar 25 millones de dólares anuales de I+D o no
gastar nada en ello. Si ninguna de ellas
gasta en I+D, entre las dos obtienen un beneficio conjunto de 100 millones de
dólares, 30 millones Kimberly-Clark y 70 Procter & Gamble. Si ambas empresas llevan a cabo I+D, se
conservan sus participaciones de mercado, pero el beneficio de cada una es
menor por el monto de la cantidad gastada en I+D. Si K-C gasta en I+D pero P&G no, K-C gana
una gran parte del mercado de P&G.
K-C gana y P&G pierde. Por
último, si P&G invierte en I+D y K-C
no, P&G gana participación en el mercado de K-C y aumenta su beneficio en
tanto que K-C pierde”.
Si ambas empresas realizan I+D, sus
recompensas son las que se muestran en el cuadro superior izquierdo. Si ninguna realiza I+D, sus recompensas son
las del cuadro inferior derecho. Cuando
una empresa lleva a cabo I+D y la otra no, sus recompensas son las de los
cuadros superior derecho e inferior izquierdo.
El equilibrio de estrategia dominante de este juego es que ambas
empresas realicen I+D.
“Una vez que consideran su matriz de
recompensas, ambas empresas calculan sus mejores estrategias, que, si seguimos
el razonamiento determinarán por ejemplo, para K-C: si P&G no hace I+D y
nosotros sí, obtendremos 85 millones y 30 si no la hacemos, por lo tanto,
conviene hacerla. Si P&G la hace y nosotros no, perderemos 10
millones, pero obtendremos 5 si la hacemos.
Conviene hacer I+D, independientemente de la decisión de P&G. Y para P&G, si K-C no hace I+D y ellos
tampoco ganarán 70 millones, pero 85 si la hacen. Si K-C realiza I+D y ellos también, ganarán
45 millones, pero perderán 10 si no lo hacen.
Nuevamente conviene hacer I+D.
Entonces hacer I+D es una estrategia dominante para P&G también. Ya que I+D es una estrategia dominante para
ambos jugadores, se trata de lo que se llama el equilibrio de Nash” .
“El resultado
de todo esto es que ambas empresas llevarán a cabo I+D, y obtendrán beneficios
más bajos que los que lograrían si se coludieran para lograr el resultado
cooperativo de no realizar I+D.”
Esta teoría de
Nash, fue denominada así porque John Nash fue quien la propuso primero,
sosteniendo que el equilibrio ocurre cuando el jugador A elige la mejor acción
posible, dada la acción de B y, el jugador B elige la mejor acción posible,
dada la acción del jugador A. Esto se
aplica al conocido “Dilema del prisionero”, enseñado en teoría de los juegos,
donde ocurre una clase especial de equilibrio de Nash, llamado el equilibrio de
la estrategia dominante, que resulta cuando , independientemente de lo que haga
el otro jugador sólo hay una acción que es la mejor. Como dato de color recordemos que John Nash
es un matemático aún vivo, cuya peculiar vida fue retratada en el film
norteamericano “A Beautiful Mind” (“Una mente brillante”), protagonizado por el
actor neocelandés Russell Crowe y dirigido por Ron Howard, que ganara el premio
Oscar como mejor película en 2001.
Acotemos
finalmente, para completar la descripción en forma más realista, que en la vida
real hay otros participantes tratando de entrar al mercado, por lo cual tanto
P&G como K-C utilizan su esfuerzo de I+D como una barrera de entrada lo
suficientemente alta como para conservar sus respectivas participaciones de
mercado y mantener su dominación oligopólica del mercado.
Vimos el
desarrollo del planteo. Ahora veamos
algunas implicancias importantes del caso, que nos deja margen para reflexiones
generales interesantes sobre el tema de I+D:
* ¿Cómo hacen
Procter & Gamble y Kimberly-Clark para establecer sus presupuestos totales
de I+D?
*¿ No es el
benchmarking una técnica muy usada en este mercado ?
*¿ Cómo se
asignan los gastos de I+D a los diferentes proyectos ?
* ¿ A qué
rubros se apunta con la I+D ?
Veamos las
respuestas a estos interrogantes. Los
montos totales anuales de I+D son fijados atendiendo al gasto actual más un
cierto incremento, pero dentro del límite establecido por un porcentaje dado de
las ventas estimadas que ambas direcciones de compañía fijan como topes, y
dichos presupuestos de I+D son calculados mirando siempre los gastos que va
realizando el competidor. Por supuesto
que luego ese total se vuelca a un conjunto de proyectos que apunta
esencialmente a dos áreas: mejoras de
producto, básicamente en cuanto a los materiales y el diseño anatómico, y
mejoras de procesos para aumentar productividad y reducir costos de producción
a través nuevas tecnologías y equipos o simplemente “process improvement” o “
mejora continua a lo largo de la cadena de abastecimiento”. Así concluimos que los métodos teóricos de
administración y manejo de gastos de I+D que se aplican son realmente todos y
en forma conjunta, porque el mercado y la situación competitiva lo exigen. De hecho, cualquier consumidor ( o mejor
dicho, comprador de pañales descartables) sabe que los pañales hoy no se
diferencian demasiado y a cualquier innovación de una compañía (p.ej.: un pañal
apto para meterse en una pileta) sigue la copia del competidor para igualar y
reestablecer el “equilibrio”. Esto nos
conduce a revisar muchos de los supuestos teóricos que se formulan a nivel
académico y entender que la complejidad del mundo real es mucho mayor que la de
los esquemas teóricos y que cuando los empresarios o directivos supuestamente
no siguen las teorías del management, no siempre están equivocados o “saben
poco”, sino que simplemente atienden a la multiplicidad de factores y
cuestiones vitales, cambiantes y propias de su negocio, lo cual tampoco quiere
significar que lo que ellos hacen está bien, sólo porque así sucede. Varios comentarios de ejecutivos de estas
compañías comprueban que la realidad empresaria en relación con los costos de
I+D es esencialmente compleja y única para cada mercado, si bien responde a
algunos lineamientos genéricos; lo vital es conocer cada caso en particular y
estudiarlo en profundidad antes de decidir.
Una acotación
interesante: todo lo que aquí referimos ocurre en USA y en las casas matrices
de estas compañías. En Argentina, obviamente esto no tiene lugar. Pero hay sí un aspecto del negocio en el que
se podría hacer un análisis con ciertas similitudes. Es el de los gastos de promoción y publicidad,
donde ambas empresas compiten arduamente y caen en estrategias muy parecidas a
las de equilibrio dominante, benchmarking y evaluación y monitoreo permanente
de competencia.
6.2. Indicadores y control de gestión de
I+D: el caso de la industria farmacéutica.
Medir el
desempeño de la función de I+D y contar con elementos para su control resulta
un punto crítico, especialmente cuando la actividad es un motor del negocio, y
el monto de los costos involucrados es muy elevado. Para dicha medición se emplean indicadores
cuantitativos, que permiten un monitoreo de los costos de I+D de manera
numérica y precisa. Para ello, básicamente
existen tres clases de índices, cuyo conjunto abarca el espectro global de la
función de I+D:
* Indices que
miden la efectividad de las actividades de I+D,
relacionando sus costos con el output propio de la función, o sea los
productos obtenidos (por ejemplo determinando el costo por producto patentado
luego del proceso de I+D,
independientemente de su comercialización posterior).
* Indices que
vinculan I+D con las ventas de la compañía (por ejemplo estableciendo qué
proporción de las ventas o utilidades proviene directamente de productos
surgidos de la actividad de I+D, y más específicamente durante cierto periodo
de tiempo: índice de “frescura”).
* Indices que
establecen la velocidad de las actividades de I+D, esencialmente ante lo
vertiginoso de los cambios, turbulencias y alta exigencia de la
hipercompetitiva economía actual (por ejemplo calculando el tiempo de duración
de cada proyecto y cada una de sus etapas, con el objeto de abreviarlo cada vez
más).
Para visualizar
más claramente el funcionamiento de estos indicadores presentaremos el caso de
la industria farmacéutica mundial, negocio en el que l+D es un factor clave de
éxito y un componente estratégico “core” de toda compañía de innovación.
El desarrollo
de una nueva droga exige mucho tiempo e implica un gran riesgo económico. Las compañías farmacéuticas enfrentan más
fracasos que éxitos en este campo.
Aunque la potencial recompensa es muy grande (algunas drogas alcanzan
ventas mundiales de mil millones de dólares anuales), sólo un pequeño
porcentaje de nuevos compuestos químicos investigados alcanzan alguna vez el mercado. Algunas cifras nos lo enseñan:
·
A una nueva droga le lleva
aproximadamente 12 años salir al mercado, contando el tiempo desde su
descubrimiento.
·
Al menos 10000 compuestos son
testeados para cada nueva droga que finalmente sale a la venta.
·
Los compuestos que llegan hasta la
etapa de ensayos clínicos con pacientes, tienen un 20 % de probabilidades de
llegar al mercado finalmente.
·
Desarrollar un producto farmacéutico
hasta que llegue al mercado cuesta más de 500 millones de dólares (en un
promedio global de la industria).
Según registro
de la asociación de empresas de investigación y manufactura de medicamentos de
USA (PhRMA), la industria farmacéutica ha duplicado su inversión en
investigación y desarrollo cada cinco años desde 1970. PhRMA estima que sus
compañías afiliadas gastan aproximadamente 25 mil millones de dólares anuales
en I+D, aproximadamente el 20 % de las ventas.
El proceso de I+D de una droga se puede resumir en los
siguientes pasos:
·
Descubrimiento : se
identifican enfoques terapéuticos nuevos, se desarrollan y sintetizan entidades
químicas o biológicas que luego se transformarán eventualmente en drogas; se
testean materiales para establecer su viabilidad, se hace “screening” de los
compuestos disponibles y se busca elegir un único compuesto para continuar con
el desarrollo a partir del grupo de 4/5 hasta ahora seleccionados. Se establece el proceso químico o biológico
general de obtención del fármaco y se realizan mejoras técnicas al mismo.
·
Desarrollo
preclínico: el objetivo
es la preparación para testeo en humanos; se hacen pruebas de seguridad en
animales para probar seguridad farmacológica.
·
Ensayos
clínicos
* Fase I : estudios
clínicos en voluntarios sanos o pacientes seleccionados (150/200) para
establecer seguridad del compuesto en humanos
* Fase II : Estudios
clínicos para establecer la efectividad de la droga (500/1000 pacientes),
establecer dosis óptimas y mecanismos de acción, al igual que el perfil de los
efectos secundarios.
* Fase III : Estudios
clínicos para confirmar seguridad y eficacia en un número mayor de pacientes
(2500/5000); se compara eficacia con otras dogas disponibles, se establecen
indicaciones y dosis, así como estudios toxicológicos.
* Fase III b : Estudios
clínicos para proveer datos de apoyo
comercial y otros específicos de cada país
·
Registro : presentación
de documentación a las autoridades sanitarias y obtención del certificado que
autoriza la fabricación y venta.
·
Lanazamiento
del producto
·
Estudios de
post-marketing.
Lejos de ser
algo simple, la identificación de nuevas drogas y sus tests para confirmar
seguridad y eficacia envuelven un complejo proceso de investigación y
desarrollo. Dicho circuito está muy
vinculado al proceso regulatorio, con gran parte de los costos y tiempo
invertidos en pruebas y ensayos clínicos necesarios para obtener la aprobación
de las autoridades sanitarias.
Históricamente, muchas de las nuevas drogas han resultado de procesos de
ensayo y error al probar miles de sustancias buscando efectos
terapéuticos. Pero ahora las compañías
farmacéuticas se hallan bajo intensa presión para ser las primeras en
comercializar productos que impliquen y ofrezcan nuevos beneficios
terapéuticos. La velocidad para llegar
al mercado se ha transformado en crítica y fuerza a las empresas a comprimir
sus procesos y tiempos de I+D, volviéndolos, en muchos casos, más costosos.
En el negocio
farmacéutico actual, si bien el mercado presenta una atomización importante
(característica típica de esta industria), la compañía norteamericana Pfizer es
la más grande del mundo. Y resulta
interesante analizar su situación para vislumbrar cómo un líder traza su
estrategia en relación con I+D. La facturación anual de Pfizer en 2003
ascenderá a 45 mil millones de dólares, y es casi 50 % más grande que sus dos competidores
más cercanos, la inglesa GlaxoSmithKline y la también norteamericana Merck
Sharp & Dohme. Pfizer tiene una
fuerza de ventas de 35000 personas alrededor del mundo y un presupuesto de I+D
de casi 8 mil millones de dólares anuales, con no menos de 120 nuevas entidades
químicas en desarrollo clínico. Su
capitalización de mercado alcanza los 178 mil millones de dólares y ello la
coloca muy cerca del top mundial, ya que sólo es superada por Microsoft,
General Electric, Exxon y Wal-Mart (en el primer trimestre de 2003). Su negocio se sustenta en 9 grandes productos
(“blockbusters”) para diferentes enfermedades, todos líderes de sus clases
terapéuticas, desde el antiinflamatorio Celebrex hasta el anticolesterolémico
Lipitor, pasando por el antihipertensivo Norvasc (Amloc en Argentina), el
antibiótico Zithromax, el antidepresivo Zoloft o el conocido producto contra la
disfunción eréctil, de marca Viagra.
Estudiemos
ahora el uso del primer indicador de efectividad de I+D. La industria farmacéutica mundialmente se
encuentra bajo intensa presión: crece la competencia por parte de las compañías
de genéricos (productos con patente vencida fabricados a bajo costo,
esencialmente para drogas antiguas), mayor presión gubernamental para disminuir
precios y una baja performance de I+D.
En este periodo, prácticamente 90% de los proyectos de I+D de la
industria farmacéutica, han fallado. Y
Pfizer presenta una de las tasas de fracaso importante. Gasta un 30 % más que su mayor rival, pero
está sólo en el promedio de efectividad de las actividades de I+D. Y nos detendremos en este punto para
ingresar en un tema muy complejo. ¿Cómo
se mide la eficiencia o la eficacia de este tipo de actividades? Por un lado, cualitativamente podemos
apreciar la calidad de la gente y los resultados técnicamente valiosos que
pueden producir los laboratorios de I+D, pero en organizaciones con fines de
lucro, ello no basta, y en culturas como la norteamericana, altamente afecta a
la medición y los indicadores, éste ha resultado un tema objeto de bastante
análisis y estudio. Veamos la siguiente
tabla, empleada como elemento de medición de I+D (o R+D, Research and
Development, sus siglas en inglés).
Compañía famacéutica
|
Gasto por patente
|
Patentes registradas
|
Monto en US millones
|
1996-2001
|
|
Merck
|
6
|
1933
|
Pharmacia
|
6
|
1464
|
Eli Lilly
|
9
|
1152
|
Bristol Myers
Squibb
|
15
|
768
|
Pfizer
|
17.5
|
1217
|
Wyeth
|
26.5
|
554
|
Schering Plough
|
74.5
|
86
|
Aquí vemos que Merck tiene un costo
promedio por patente obtenida mucho menor que el resto de sus competidores. Es cierto que los compuestos patentados no
siempre llegan al mercado y no se transforman en productos
comercializados. En ese sentido podría
calcularse el costo por producto lanzado, indicador que se obtendría dividiendo
el costo total de I+D por la cantidad de lanzamientos reales efectivos. No obstante ello, este último indicador está
influido por el hecho de que el producto sea efectivamente comercializado, lo
cual tiene que ver en gran parte con cuestiones de mercado y puramente de
marketing, las que no están bajo control de las unidades de I+D, que, si bien
cuentan con una orientación estratégica comercial general, carecen del control
total del tema. Es por ello que el
indicador “Costo promedio por patente obtenida” es habitualmente aplicado en esta
industria. Y realmente el costo total
involucrado es el costo completo de I+D, ya sea aquél involucrado
específicamente en proyectos nuevos, tanto como el general o de infraestructura
propia del sector, puesto que se lo considera necesario e imprescindible para
poder operar (lo que definimos como “costeo completo” en el punto 4.2.2.)
Y en relación con la importancia de
los indicadores, y cómo muchas veces exhiben en simples números la realidad de
los negocios, cabe analizar la propia estrategia del gigante Pfizer. Lanzó
tres blockbusters a principios de los 90 que lo elevaron a los primeros
puestos del ranking: los mencionados Zoloft, Norvasc y Zithromax. En cinco años ellos permitieron que Pfizer
duplicara su utilidad neta hasta 2200 millones de dólares en 1997, sobre una
venta de 12500 millones. Ese año Pfizer
negoció una licencia de la compañía norteamericana Warner Lambert para hacer un
co-marketing de Lipitor, un producto para reducir el colesterol, que hoy es
líder del mercado mundial. Luego Pfizer
lanzó Viagra y tuvo un gran suceso. A
pesar del ello, su CEO Bill Steere sabía que tenía problemas, porque el
“pipeline” (línea de nuevas drogas nuevas a lanzar en los próximos años) en ese
momento en desarrollo en distintas etapas del proceso descripto más arriba, era
muy escaso y magro. No había sustento
para mantener a Pfizer en lo alto del negocio.
Entonces sus ejecutivos decidieron reforzar el área de marketing y ventas
internamente y comenzaron a buscar socios y alianzas con otras compañías cuyas
áreas de I+D eran más productivas y sí tenían en sus manos posibles éxitos
futuros. Sobre la base de esa
estrategia Pfizer comenzó a obtener licencias para vender la droga (como hizo
con la empresa japonesa Eisai en el caso del producto Aricept, para el mal de
Alzheimer) o simplemente se adquirió la compañía que poseía esos diamantes en
bruto en su área de I+D. Así lo hizo
Pfizer con la propia Warner Lambert en el año 2000, y posteriormente, en 2003,
con la norteamericana Pharmacia, luego de haber trabajado conjuntamente con
ella, realizando un co-marketing del producto antiinflamatorio Celebrex, que
fue pionero de una nueva generación de moléculas para las patologías de
artritis y artrosis, descubierto por Pharmacia (firma surgida en 2000 de la fusión entre la
norteamericana Searle y la empresa Pharmacia & Upjohn, ésta última también
producto de un “merger” anterior –1995- entre la compañía sueco-italiana
Pharmacia y la norteamericana Upjohn) y transformado rápidamente en el séptimo
producto en ventas en el mundo. Hoy,
Pfizer pasó así a liderar el negocio mundial, mientras trata de reordenar su
propia I+D, focalizado en métodos nuevos, ya no en el tradicional del
ensayo-error, sino en investigación asistida por computadora, que permite a los
científicos perseguir nuevos y más complejos mecanismos de ataque a las
enfermedades. Simultáneamente el nuevo
CEO de Pfizer Hank McKinnell dispuso una “task force” destinada a entender el
porqué de tantos fracasos en I+D y con la meta de reducir esa tasa del actual
96% al 92 %, buscando primariamente las causas.
Ese objetivo no parece demasiado relevante, pero realmente significa
elevar la tasa de éxito al doble de la actual: del 4 % al 8 %. La meta es atacar la mayor causa de fracaso
en I+D: los temidos efectos tóxicos de las nuevas drogas. Se trata ahora de detectarlos mucho antes a
lo largo del proceso e ir continuamente modificando componentes moleculares y
tecnología, para evitarlos.
Como segundo aspecto en relación con
los índices es importante destacar el empleo de otro indicador integral de
gestión sumamente importante en esta industria: el llamado “Índice de frescura”
o “Freshness Index”, calculado como el cociente entre las ventas reales
provenientes de productos lanzados en los últimos 5 años y las ventas totales
de cada compañía. Brinda una idea de
cuánto aportan al negocio los productos nuevos y se pretende que en general
alcance un valor alto, lo que otorga a la empresa una ventaja competitiva
porque se considera que está sólidamente posicionada en cuanto a la innovación
y fortaleza de su línea, siendo menos vulnerable que las pertenecientes a
empresas cuyo portafolio de productos es más antiguo. Lo ideal en la industria farmacéutica, en el
mercado norteamericano, es que dicho índice no sea inferior al 20 %.
Y el tercer tipo de indicador
vincula I+D con la velocidad de respuesta.
Es el que denominaremos “R&D – Cycle time”, o “Tiempo de ciclo de
I+D”, que mide el tiempo que demanda cada uno de los proyectos y dentro de él,
cada una de sus fases, tal como fueron descriptas más arriba. La tendencia es al acortamiento de estos
periodos, para poder llegar antes al mercado con un producto nuevo,
esencialmente en una época en que las grandes novedades pasan por la mayor
selectividad o especificidad terapéutica y los menores efectos secundarios, que
son las dos características centrales de casi todas las nuevas moléculas
desarrolladas por las grandes compañías farmacéuticas. En una carrera en la que muchos competidores
hacen desarrollos similares y apuntan a los mismos mercados (incluso con
moléculas muy parecidas), lanzar un producto antes que los demás resulta ser
clave para el éxito final; para lograrlo, el proceso de I+D es vital. Como consecuencia, se establecen metas muy
exigentes (tiempos máximos para cada etapa del proceso) y se controlan los
tiempos reales (que demandan meses y hasta años) tanto o más que los costos
erogados, aún cuando existen variables externas no controlables totalmente,
pero sobre las que también se debe tratar de influir (por ejemplo el tiempo de
aprobación por parte de las autoridades sanitarias gubernamentales).
Luego de haber
repasado la aplicación efectiva de las tres clases de indicadores (costo por
patente para medir efectividad, índice de frescura para traducir I+D en los
resultados de la compañía y tiempo de I+D para medir su velocidad de respuesta
y eficiencia de la función), el caso de la industria farmacéutica nos deja
varias reflexiones:
·
Puede y debe haber indicadores para
medir el éxito de las actividades de I+D
·
Esos indicadores deben ser propios
de cada industria. El conjunto de los 3
índices aquí explicado parece satisfacer, como grupo de indicadores integrales,
las necesidades del negocio farmacéutico, a la vez que puede constituir un
modelo aplicable a muchas otras actividades, lógicamente previa adaptación a
sus respectivas características intrínsecas.
·
Los indicadores son un elemento útil
para advertir situaciones, pero para modificarlas debe investigarse en detalle
y profundidad, ya que el indicador es sólo eso: una luz de alarma para ingresar
luego de lleno al problema.
·
I+D es un arma estratégica en todo
negocio, pero en algunos es realmente crítica.
7- Conclusiones.
Para concluir, dejemos algunos apuntes, muchos ya esbozados previamente,
y otros que surgen aquí como reflexiones finales:
·
Los costos de
I+D son una categoría específica y nítidamente diferenciada de costos por
función. Así como existen costos de
producción, comercialización, financieros y de administración, los costos de
investigación y desarrollo representan una clase diferente; es el quinto de los
grandes capítulos o clases de costos por función. Si bien algunos autores extranjeros presentan
este tipo de enfoque (Horngren, Hansen y
Mowen), no resulta habitual en la
bibliografía extranjera clásica (Neuner, Backer y Jacobsen, etc.) ni en la
argentina actual.
·
Se trata de
costos y no gastos. Aceptamos el
tratamiento contable para terceros, pero realmente, en la mente del empresario
que toma la decisión se trata de un desembolso que permite obtener ingresos
futuros: para él son activos.
·
Se los analiza
todavía solamente en empresas muy grandes, donde adquieren gran relevancia
cuantitativa y estratégica a nivel corporativo.
No debiera ser así. Toda empresa
tiene algún monto de costos de I+D a medir, gestionar, controlar y volver
eficaz, ya sea una compañía grande, pequeña, multinacional o familiar local.
·
Se los debe
establecer por unidad, programa, proyecto e incluso incorporar al costo
unitario de los productos, aunque sea a nivel extracontable, para gestión y
toma de decisiones. Se puede aplicar el
costeo completo o directo; lo principal, primero que nada es costear, más allá
del método empleado (al menos en un principio).
·
Es necesario
presupuestarlos y controlar su cuantía en forma periódica estableciendo
desvíos. Probablemente es el rubro más
flexible y elástico a nivel presupuestario, ya que usualmente requiere una
revisión constante y modificaciones en el monto preestablecido de manera casi
permanente.
·
Las
organizaciones los deben considerar muy cabalmente al formular sus estrategias
y es tarea de la alta dirección la fijación de su monto total y la asignación
de sus fondos a los distintos proyectos existentes o previstos, basándose en
criterios racionales y con mediciones económicas (al menos estimadas), y no
sólo en la intuición y los criterios políticos, elementos que también deben ser
tenidos en cuenta, pero no de manera única.
·
Un tema al que
debe dedicársele especial atención es a la medición de la eficacia/eficiencia
de los costos de I+D; si bien es sumamente difícil establecer modelos
matemáticos de cuantificación, y cada industria en particular presenta
situaciones originales y peculiares, este aspecto es vital para el empresario,
que no sólo debe decidir cuánto gastar y en qué, sino luego revisar
permanentemente esas decisiones viendo qué impacto presentarán esos proyectos
en su negocio, para continuarlos, redimensionarlos, cancelarlos o encarar
nuevos. Vimos, a través del caso de la
industria farmacéutica que se trata de algo sumamente complejo, pero jamás
desdeñable.
·
Hay que
dedicarle más tiempo de análisis a los costos de I+D, puesto que su importancia
crece cada día más y supera incluso a otros temas que todavía, quizás por
tradición, siguen teniendo mucha más relevancia y espacio en la doctrina.
Nuestro aporte a través de este trabajo pretende ser simplemente un punto
de partida para la discusión. Esperemos
abrir más este campo de análisis y estudio, y motivar la inquietud por un
aspecto de los costos que merece más espacio que el que actualmente posee.
Bibliografía.
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Revista Fortune, edición “ Five
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Lavolpe, A., Capasso C., y Smolje,
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Horngren, Charles, Foster, George, y Datar, Srikant:: “Contabilidad de Costos : un enfoque gerencial 8 a. edición”, Prentice Hall, México 1996.
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