COMO DISEÑAR E IMPLANTAR PROGRAMAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS

Como diseñar e implantar Programas de Reducción de Costos? Las empresas que toman conciencia de la importancia de los costos tratan de encarar la reducción de los mismos a través de medidas de corte administrativo, generalmente orientadas hacia la reducción del personal. Esto hace que en el corto plazo se mejoren las condiciones del Flujo de Caja (se paga menos) pero en el mediano y largo plazo empeore la economía de la organización. Esto no quiere decir que el personal es intocable, sino que el enfoque no debe ser el de simplemente cortar; los costos no se cortan, se reducen, y la reducción pasa por hacer las cosas de distinta manera para obtener distintos resultados. Esto, en Ingeniería de Costos, se llama diseñar e implantar Programas de Reducción de Costos.  Como se hace? Siguiendo las siguientes reglas:

1.- Los costos son los arboles que no dejan ver el bosque. Por lo tanto, hay que encarar cualquier programa desde la óptica de un agente externo, asesor o de cualquier calidad, incluso un profesional recién contratado para los efectos. Lo que se necesita es experiencia, la necesaria para identificar los problemas de costos y aplicar las herramientas adecuadas a la solución de los mismos. La mayoría de los programas encarados internamente fracasan porque los agentes encargados siguen haciendo lo mismo que siempre hace la organización, y a lo sumo aplicaran optimizaciones a la ineficiencia. Einstein dijo “No puedes esperar resultados distintos de hacer siempre lo mismo de la misma manera”.

2.- Los costos son los usos de los recursos, de todos los recursos, no solamente de los que aparecen en el Plan de Cuentas. Mas efectos negativos producen aquellos usos encubiertos o escondidos que aquellos que son registrados y pulcramente informados. Cualquier Programa de Reducción de Costos debe partir de esta premisa: no se gana mucho actuando sobre las cuentas de gastos y no tocando aquellos costos que no tienen cuentas que los capturen, como los intangibles en general. El mundo de hoy es un mundo de intangibles, se basa en conceptos inasibles como el Valor, la moral y la ética, la disciplina, la satisfacción. No podemos gestionar de la misma manera que lo hacíamos antes, cuando las empresas metían ruido y echaban humo. Ahora los mayores costos son los invisibles, y sobre ellos hay que actuar.

3.- El origen de todos los costos es el comportamiento humano. Todos los demás recursos llegan pre programados a los centros de transformación. La maquina llega con un rendimiento que incluso aparece escrito en su plancheta o en su folleto. La maquina, o el proceso, difícilmente darán más rendimiento que el que se les asigno en su fabricación. Solo el hombre es un recurso re programable, y de esa re programación (propia o ajena) nace la Productividad. Incluso el hombre es capaz de romper la pre programación de los demás recursos. Por lo tanto, cualquier Programa de Reducción de Costos debe enfocarse en la acción humana, no en los procesos ni en las maquinarias o instalaciones. Es el hombre el que genera los costos.

4.- La organización es una combinación de empresa y negocio. El negocio es la causa de los ingresos y los costos de la organización, es el origen de su sustentabilidad y crecimiento; la empresa es su sustento, su cascaron. Cualquier Programa de Reducción de Costos deberá enfocarse en ambos componentes, pero priorizando aquellos del negocio. Los costos del negocio deben ser el focus del Programa.

5.- Los costos se van generando de acuerdo a una estrategia corporativa. La estrategia nace de los elementos de la Producción, porque en esa función están englobadas las inversiones de largo plazo. La Comercialización y sus componentes son materia de tácticas, no de estrategia. Si la inversión está mal calculada o mal diseñada o mal usada, perdemos 20 anos o más; si la comercialización o el marketing están mal diseñados, perdemos una semana en re diseñarlo y volver a comenzar.  Esto debe tomarse muy en cuenta porque la columna vertebral del Programa de Reducción de Costos debe ser la estrategia de la corporación, no las tácticas coyunturales. Los esfuerzos deben dirigirse hacia el QUE producir para satisfacer a un QUIEN, es decir, hacia la estrategia empresarial.

6.- La reducción de costos no es el corte de los costos. Cortar los costos es eliminarlos, y si se eliminan quiere decir que el empresario cometió un error anteriormente ya que la razón de ser de los costos es generar ingresos. Es decir, erigió todo su entramado empresarial sobre un error. Reducir los costos es disminuir su proporción en los ingresos que generan, no cortarlo. Los programas basados en el corte de los costos lo único que hacen es sembrar la futura des-economía de la empresa. Cualquier Programa de Reducción de Costos debe enfocarse a la reducción de los mismos, no a su corte; esto implica que la empresa deberá estar dispuesta a gastar más para reducir sus costos.

7.- Los Programas de Reducción de Costos deben visualizarse como acciones colectivas, no individuales. Esto significa que las actividades y tareas incluidas en los programas deben nacer, en lo posible, de las bases de participantes en los puestos de trabajo y no venir como instrucciones de la pirámide organizacional. Esto requiere un trabajo de liderazgo por parte del responsable del Programa, más allá de su posición en la escala jerárquica. Para reducir costos hay que liderar, no mandar. Por lo mismo, la socialización del programa, sus premisas y sus bases de acción es indispensable para el éxito del mismo.

Siguiendo estas reglas, se puede anticipar que el programa de Reducción de Costos será exitoso, lo que se verá en los Resultados.

Carlos M. Duarte M.

Ing. Comercial (UdeC, Chile), especialista en ingeniería de Costos

ZAZENco Consulting srl -  Ingeniería y Contabilidad de Gestión y Costos

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Santa cruz de la Sierra - Bolivia